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2021/08/14  阅读:49  主题:橙心

《卓有成效的管理者》读书笔记

关于管理方面的著作通常都是谈如何管理别人的,而本书的主题却是关于如何自我管理成为卓有成效的管理者的。管理者能否管理好别人从来没有被真正验证过,但是管理者却完全可以管理好自己。

所有的组织中,每一位知识工作者其实都是管理者--即使他没有所谓的职权,只要他能为组织做成突出的贡献。

管理者的成效往往是决定组织工作成效的最关键因素;并不是所有的高级管理人员才是管理者,所有负责行动和决策且有助于提高机构工作效能的人,都应该向管理者一样工作和思考。

如何卓有成效:

  • 记录并分析时间的使用情况
  • 把眼光集中在贡献上
  • 充分发挥人的长处
  • 要事优先
  • 有效决策

卓有成效的管理者

谁是管理者?

举例:一家企业机构里面,以为市场研究员有200位下属,而另一家竞争企业的市场研究院也许只有一个秘书。然后就这两位市场研究员做出的贡献来说,却无太大的差别,即使有差别,也只是行政工作上的一些细节的不同。有200位下属,当然远比只有一个秘书能够做许多的事,却并不代表他的产出和贡献一定大。

管理者:泛指知识工作、经理人员和专业人员,由于其职位和知识,他们必须在工作中做出影响整体绩效和成果的决策。

管理者需要面对哪些现实?

每一位管理者都需要面对的事实是,一方面要求他们具有有效性,一方面却又使他们很难达到有效性。

举例:产品一大堆需求,我每天连需求做不完,哪还有时间去搞系统优化。

现实1:管理者的时间往往只属于别人,不属于自己

举例:我正想安安心心写代码,突然一个工单过来了,还非常紧急,我需要放下手上的事情去处理工单,花了一个小时把工单处理完了,又回去写了几行代码,结果产品需求过来了,或者又来了一个工单。。。

现实2:管理者往往被迫忙于“日常运作”,除非他们敢于采取行动来改变周围的一切

举例:我每天都很忙,每天都有好几个工单,群里运营也老是问题工单的处理进度,产品也老是催我需求能否正常上线,领导也在问我啥时能出系统优化方案,目前感觉好累,一直被推着走。

现实3:管理者身处一个组织的“内部”,受到组织的局限。组织存在的唯一理由,就是服务于外部环境。所以也可以说,判断最终的成果,很大一方面是源于组织外部。

举例:我们的人事系统是服务于公司全体员工,我们的最终成果不是我们写了多少代码、重构了多少系统,而是我们的系统是否能支持快速迭代、提供更稳定的服务、更优的体验等。可能有同学会问,那我干脆就不重构系统了,其实如果重构系统能提升系统稳定性、解决目前的痛点、提升研发效率等,那么这个重构就有意义,因为最终的受益人其实还是公司全体员工。

“有效性”之于个人

“有效性”只是“知识工作者”的一种特殊技能,对于“体力工作”而言,我们所重视的只有“效率”。所谓“效率”,可以说是“把事情做对”(to do things right)的能力,而不是“做对的事情”(to do right things)的能力。

举例:业务方给我提了个需求,我半天就做完了,感觉自己“效率”还挺高。如果你再多问自己一句,这个需求的意义是什么?会解决我们哪些实际的问题呢?一定需要我们这边做么?可能你经过一番思考后,发现这个需求可以让其它团队做,或者可以放到后面再过,或者有更简单的方案来替代产品的方案,甚至可以不用做,那么这个工作就是“有效”的。

我们在工作中,经常会遇到很多同学非常勤奋,工作也一直处于非常忙碌的状态,我认为“思大于行”,唯有从事“对”的工作,才能使工作有效,而这一点,却是无法用衡量体力工作的方法来衡量的。

“有效性”之于组织

如何充分发挥个人对于团队的有效性,比如有人擅长技术、有人擅长管理、有人擅长业务,每个人都不可能是通才,需要根据跟人的能力特点,然后安排对应的工作。

引用书中一句话:我们只有通过改进工作手段来充分发挥人的能力,而不不应该寄希望于人的能力突然提高。

掌握自己的时间

引用上面的示例:我正想安安心心写代码,突然一个工单过来了,还非常紧急,我需要放下手上的事情去处理工单,花了一个小时把工单处理完了,又回去写了几行代码,结果产品需求过来了,或者又来了一个工单。。。

有效的管理者并不是一开始就着手工作,他们往往会从时间安排上着手。他们并不以计划为起点,认识清楚自己的时间用在什么地方才是起点。然后他们管理自己的时间,减少非生产性工作所占用的时间。最后,再将“可自由运用的时间”,由零星而集中成大块连续的时间段。这三个步骤,是管理者有效性的基础:

  • 记录时间
  • 管理时间
  • 统一安排时间

如何诊断自己的时间?

步骤1:记录时间

  • 可以准备一本小册子,在处理某一工作的“当时”立即加以记录,而不是凭记忆补记。可以连续三四个星期为一个时段,每天记录,一年内记录两三个时间即可。

步骤2:分析和管理时间

  • 首先找出什么事根本不必做,这些事做了也完全是浪费时间,于最终的成功无助。
  • 时间记录上的哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果,比如“授权”。
  • 管理者在浪费别人的时间,比如你带一个项目,你可以问一下项目中的同事“请你想想,我常做哪些浪费你的时间而又不产生效果的事情?”

举例:之前海外商城建站,有个项目负责人多次把我拉到需求讨论会中,因为讨论需求的过程中,有些地方需要研发评估方案可行性,更恐怖的时,每次讨论,群里不少于20个人。后来我私下找到这位项目负责人,给他说道“在讨论需求的时候其实可以不用拉我,直接拉我们产品就行,他基本都清楚,如果产品这边需要研发介入、或者进行需求评审的时候,可以再拉上我,我也很愿意给大家解答。”

消除浪费时间的活动

情况1:找出缺乏制度或者远见而产生时间浪费的因素,需要注意的是,是一而再、再而三出现同样的情况时,需要将这种情况尽量消灭掉。

举例:由于系统问题工单比较多,每次业务方和产品都会在群里@小王,看小王看群里的工单问题。小王每次收到消息后,都会去翻阅聊天记录,看他们讨论的是什么问题,然后对于不清楚的地方,还需要再反复多问几次,才能确定是个什么问题。小王感觉这个非常浪费时间,后来就找到产品和业务方,希望他们每次提出问题时,把问题的背景、情况都一次性描述清楚后,再找相关研发。

情况2:人员过多,也常常造成时间的浪费。可以看一下这个问题“某工作2人在2天内可以完成,4个人一起做,答案会是1天么?”

情况3:常见的浪费时间的原因,是组织不健全,其表现就是会议太多。

引用书中的一段话:一位管理者的时间,绝不能让开会占用太多。会议太多,表示职位结构不当,也表示单位设置不当。会议太多,表示本应由一个职位或者一个单位做的工作,分散到几个职位或几个单位去了。同时也表示未能将信息传给需要的人员。

情况4:信息功能不健全

举例:小王收到一个工单,发现这个工单不是我们系统导致的问题,是因为某个业务部门导致的,但是我现在找不到这个业务部门的研发,然后只有一层层问,回复快的还好,回复不及时的,可能第二天才能找到。小王后来花了几天时间整理了一份业务部门研发负责人列表清单,然后分享给组内同学,后来这个“找人”的难题就基本解决了。

统一安排可以自由支配的时间

有效的管理者知道他必须集中他的自由时间,他知道他需要集中整块时间,时间分割成许多段,等于没有时间。时间如果能集中,即使只有一个工作日的1/4,也足可办理几件大事。反之,零零碎碎的时间,纵然总数有3/4个工作日,也毫无用处。

举例:卡尔森教授在他的研究报告中,曾提到一位最有效管理的管理者。这位管理者每天上午上班前,总有90分钟留在家里,不接电话,专门从事研究工作。如果要准时去上班,那么早上在家里自然就得早早开始工作了。他觉得这种做法,比在每天先后把重要事情带回家,晚饭后再花3小时处理的方式好得多。也会避免一些不好的习惯:人们以为可以晚上加班,因此反倒没有抓紧白天工作的时间。

要事优先

先后次序的考虑

在管理者面前,摆着许多值得去做的工作,但管理者的时间非常优先。因此需要确定哪些事情需要优先处理,哪些事情可以缓一缓再办的决策了。那么,到底根据什么来做这一决策呢?是由管理者来决定,还是由压力来决定?

举例:领导给小王布置了一个系统质量优化的工作,这件事情非常重要,但是没有那么紧急。小王原计划是本周先进行方案调研工作,由于产品提了一堆需求,而且还说这些需求都需要做,就和产品一直讨论需求的细节,加上平时还要处理一堆问题工单,一周过去后,发现这周方案调研的工作基本没有任何进展。

个人体会:

  • 我们可以把事情分类:重要且紧急、重要不紧急、紧急不重要、不重要也不紧急。紧急的事情可能会暂时打乱我们节奏,但是我们的工作重心,永远是重要的事情。
  • 产品的需求可能比较多,如果和目前手上的事情有冲突,可以将手上的事情和产品的需求看做一个大的需求池,然后排优先级,最后根据人力分配。

集中精力做好一件事情

卓有成效如果有什么秘诀的话,那就是善于集中精力。卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做,而且一次只做好一件事情。

我们大多数人即使在同一时间内专心致志地只做一件事情,也不见得能做好;如果想在同一时间内做两件事情,那就更不必谈了。

个人体会:

  • 同时跟进多个项目,效率其实会降低,一个人同时跟进的大的项目,最多不能超过2-3个;
  • 每个人每天都有属于自己的“黄金时间区”,这个时段的效率是最高的,可以集中精力处理一件重要的的事情。

摆脱昨天,调整计划

管理者专心一志,第一项原则就是要摆脱已经不再有价值的过去。有效的管理者必须经常检讨他们和同事的工作计划,他们会问“如果我们还没有进行这项工作,现在我们该不该开始这项工作?”,如果不是非办不可,他们可能会放弃这项工作,或者将它搁置延后。

我能贡献什么

有效的管理者一定注重贡献,并懂得将自己的工作与长远目标结合起来。

重视贡献是有效性的关键。所谓有效性,表现在以下三个方面:(1)自己的工作,包括工作内容、工作水准及其影响;(2)自己与他人的关系,包括对上司、对同事和对下属;(3)各项管理手段的运用,例如会议或报告等。

重视贡献,才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限,不为其本身的技术所限,不为其本身所属的部门所限,才能看到整体的绩效,同时也才能使他更加重视外部世界。只有外部世界才是产生成果的地方。

事实上一个组织之所以存在,无论其产品是商品、政府的服务,还是健康医疗服务,最终目的总是为了顾客、为了服务对象或为了病人。

“贡献”一词在不同的场合有不同的含义。一般机构对成效的要求往往表现在以下三个方面:直接成果;树立新的价值观及对这些价值观的重新确认;培养与开发明天所需要的人才。

有效的人际关系,有下列四项基本要求。而着眼于贡献,正可满足这些条件:

  • 互相沟通

如果我们一直把沟通当成是上对下的事,是主管对下属的事,仅靠上下的单向关系,沟通永远不可能成功。

  • 团队合作

对于产品和研发,需要让两者认为的“贡献”一致,也就是需要目标一致,这样能更有利于事情的推进和团队的合作,否则就会经常出现研发和产品对撕的情况。

  • 自我发展

个人能否有所发展,在很大程度上要看他是否重视贡献。如果我们自问:我对组织有什么最大的贡献?就等于说:我需要怎样的自我发展,我应该学习什么知识和技能,才有助于我对组织做成贡献?我应该将我的哪些有点用在我的工作上?我应该为自己设定怎样的标准?

  • 培养他人

重视贡献的管理者必然会他那个是启发他人寻求自我发展。

有效的会议

卓有成效的管理者知道他们能从会议中得到什么,也知道会议的目的是什么。

还是举一个上面提到的例子:之前海外商城建站,有个项目负责人每次沟通问题时,都会将项目相关的同学全部拉进去,浩浩荡荡有30多个,然后就开始讨论需求方案。因为人太多,你一句我一嘴,经过多次沟通都没有达成一致的结论,有的同学可能只负责整个项目的很小的一个模块,参与不到5分钟,也和大家开了整整一个多小时的会,大家觉得这种会议有效么?

个人体会:

  • 我们开会,比如需求评审会、方案评审会、问题沟通会、复盘会等,开会前需要设定一个自己的目标,会议结束后,希望能得到的结论,或者会后需要推动的事项列表、负责人以及时间节点等;
  • 开会时,并不是人越多越好,如果一个项目太大,可以进行模块拆分,每个模块只需要少部分人参与,最后需要确定项目整体节奏时,再开一个整体的全员和即可。

德鲁克在文末的结论部分写道,本书并不是教科书,因为有效性虽然人人可学,但却无人可教。有效性不是一门课程,而是一种自我训练。

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